Implementácia Salesforce Sales Cloudu bola rozdelená do dvoch fáz – prvá bola určená pre riadenie klientskeho centra a druhá pre riadenie distribučnej siete. Pavel, hneď na úvod by som sa vás chcel spýtať, čo z vášho pohľadu znamená implementovať cloudové CRM do spoločnosti, akou je ČMSS, ktorá už je relatívne veľká. Máte tip, na čo si dať hneď na začiatku projektu pozor?
Zavedeniu nového CRM predchádzali široké diskusie. Pre nás to nebolo len o zmene CRM, ale tiež o obrovskej transformácii, ktorá sa okrem IT týkala aj procesov v našom biznise. Dovtedy sme pracovali na vlastnom internom riešení pre obchodníkov, ktorého cieľom bolo zaistenie dát o zákazníkovi aj produktoch, ktoré im môžu ponúkať. Celkovo sme mali veľké množstvo systémov a naša aplikačná architektúra bola zložitá. Z pohľadu biznisu to nebolo vhodné riešenie, pretože obchodníci zbierala dáta z rôznych aplikácií. Cieľom nového CRM bolo optimalizovať náklady, zjednotiť dáta, staré aplikácie odstrániť a transformovať procesy IT aj biznisu.
Povedali sme si:
„Poďme zaviesť CRM, všetko zjednodušiť a transformovať.“
Moja predstava „zjednodušenia“ sa týkala aplikačnej architektúry. A tým nabehol ďalší cieľ – zlacnime prevádzku, teda znížme prevádzkové náklady na IT. Aj biznis mal celkom jasné ciele – získať nástroj, do ktorého sa prihlásia, pozrú a uvidia všetky informácie o zákazníkovi naraz.
Predtým než sme šli na board, vypracovali sme s pomocou Enehana Blueprint alebo štúdiu realizovateľnosti s rozkreslenou architektúrou, čo všetko bude implementácia zahŕňať, ako dlho bude trvať a čo prinesie z hľadiska nákladov aj výnosov.
V prvej fáze sme museli riešiť aj bezpečnosť cloudu. ČMSS je pod kontrolou regulátorov a ČNB. Museli sme mať istotu, že systémy, ktoré implementujeme, sú bezpečné a že nebude dochádzať k úniku dát. Podľa GDPR v prípade úniku dát korporácií hrozia sankcie vo výške 4-5 % z obratu. V rámci našej korporácie, skupiny KBC, by šlo o sankcie v miliardách eur.
Získať schválenie a potvrdenie od Úradu pre ochranu osobných údajov aj potvrdenie z KBC nebolo jednoduché, ale podarilo sa nám dodať všetky potrebné doklady, mali sme referencie a potvrdenie, že systém je bezpečný. V máji 2020 sme mohli začať samotnú implementáciu.
.png)
Aký model riadenia ste pre tak zásadný a veľký transformačný projekt zvolili?
Dovolím si použiť paralelu, ako sme na transformáciu nazerali. Transformácia IT pre nás znamenala stavbu koľají medzi mestami (prepojenie 15 IT subsystémov dovtedajšej infraštruktúry). Mali sme jasne dané, odkiaľ a kam musia koľaje viesť. Toto bolo prvá fáza, ktorá trvala od leta 2020 do jari 2021. Zvolili sme pre ňu metódu riadenia „vodopád“, pretože bolo úplne jasné, kam smerujeme. Nebolo treba zvažovať rôzne varianty ani ich pridanú hodnotu. Malou výnimkou bola len finálna časť projektu – testing a vývoj, ku ktorej sme pristúpili agilne.
Teraz sa nachádzame v druhej časti, keď už máme koľaje (transformovanú IT infraštruktúru) a nasadzujeme na ňu vlaky a vagóny, pod tým rozumieme agendu pre riadenie pobočkovej a distribučnej siete aj obchodných zástupcov. Využívame model agilného riadenia, pretože do rozhodovania zahŕňame aj kolegov z obchodnej siete a pýtame sa, čo je pre nich väčšia pridaná hodnota, čo potrebujú zrýchliť, zmeniť alebo aké konkrétne informácie im má nové CRM zobrazovať.
Je dôležité uvedomiť si kontrasty vyplývajúce z agilného aj vodopádového riadenia, takže veľmi pekne ďakujem za zdieľanie vášho prístupu a benefitov. Keď použijem rovnakú terminológiu – koľko mestečiek (subsystémov) ste potrebovali prepojiť koľajami a do akej miery to bolo náročné?
Pôvodná IT architektúra bola náročná a komplikovaná, skladala sa z asi 15 systémov. V rámci implementácie sme museli otočiť tok prúdu dát do protismeru. Menili sme toky dát a ich správcov a boli sme nútení dovtedajšie dáta obohatiť, zmeniť a rozšíriť. Prihliadali sme tiež na celú ČSOB skupinu, pretože tu bola logická požiadavka na integráciu s ostatnými členmi skupiny, ako je materská spoločnosť ČSOB Banka alebo sesterská ČSOB Pojišťovna.
Dátovú transformáciu sme robili na rôznych vrstvách. Museli sme vyriešiť, aké dáta budeme mať v cloude (a kedy ich tam budeme posielať) a aké si naopak necháme u nás. To všetko s hlavným cieľom nákladovej optimalizácie.
Do implementácie sme sa spoločne pustili presne v čase vypuknutia pandémie. Preto sa naskytá otázka, ako ste vnímali koordináciu projektu na diaľku. Čo bolo zásadné?
Čo si budeme hovoriť, projekt nebol jednoduchý a podobné často nedopadnú dobre. My už sme v novom pôsobisku v sídle ČSOB v pražských Radliciach mali vyčlenený priestor, kde sme mali spolu sedieť, vyvíjať a testovať. Ale nedalo sa nič robiť, prepli sme sa do „remote“ režimu a zvládli sme to dobre. Tímy komunikovali vďaka agilnému prvku riadenia, ranným stand-upom a vďaka silnej motivácii ľudí z Enehana a Pojišťovny sme boli schopní dodať všetko v termíne.
Čo bolo z vášho pohľadu zásadné?
Komunikácia, komunikácia a zase komunikácia naprieč tímami.
V máji 2020 sme projekt rozbehli a už koncom júna sa objavili prvé pochybnosti, či sa projekt dodá. Projektoví manažéri každej „stanice“ (z pätnástich dielikov IT infraštruktúry) nemali informácie o tom, čo robia ostatní. Komunikácia viazla. Preto sme začali robiť sledovacie mítingy, na ktorých sa prezentovali dodávky jednotlivých tímov. Bolo veľmi dôležité toto odhaliť včas a na mesačnej báze zlepšiť informačné toky medzi tímami.
Ďalšie ponaučenie bolo testovanie. My sme už od začiatku počítali s troma mesiacmi na testovanie, a to hlavne integračné testovanie.
Zaujíma ma, či sa koľaje stretli, ako prebehlo nasadenie do produkcie, či postupne alebo naraz. Ako ste fungovali týždeň po nasadení?
Pred samotným spustením do produkcie sme kolegov z biznisu upozornili, že nasadenie bude náročné. Samotné nasadenie malo trvať tri dni (so štartom v štvrtok) – tzn. iniciovať celé dátové prostredie, dáta prehrať, nasadiť aplikačné zmeny a potom to celé otestovať, aby biznis mohol v pondelok prísť. V štvrtok sme vypli všetky systémy aplikácie. Z hľadiska IT bol odstrihnutý aj biznis a začali sme samotné nasadzovanie. Všetko šlo hladko, získali sme osem hodín k dobru a v sobotu večer sme začali testovať. Biznis začal testovať v pondelok ráno.
Na prvý týždeň sme mali dohodnuté s naším biznisom, že budeme mať tzv. „baby sitting“, aby sme videli, ako sa bude systém správať pod reálnou záťažou. Každý deň ráno sme robili „stand-upy“ so zástupcami biznisu, siete, nás z IT a s kolegami z externej firmy a vyhodnocovali sme nové chyby, na ktoré sme neprišli v rámci bežného testovania. Pôvodne sme si vyčlenili 14 dní, ale už koncom prvého týždňa systém nevykazoval žiadne nové chyby, a tak môžem spokojne zhodnotiť, že aj release sme zvládli nad očakávanie dobre a v krátkom čase.
Aký veľký bol implementačný tím zo strany ČMSS?
Keď počítam 15 systémov, tak asi 45 ľudí plus testeri, takže asi 50.
To znie naozaj skvele. Celý implementačný príbeh sa očividne chýli ku koncu, a tak by ma ešte zaujímalo, koľko užívateľov Salesforce CRM u vás používa a koľko to bude do budúcna.
Zavedením Salesforce u nás nešlo len o spomínanú transformáciu, ale aj o implementáciu služieb a aplikácií, ktoré využívajú kolegovia v centrále. Dnes tam je 150 užívateľov a posledný roll-out plánujeme na jeseň 2021, keď pôjde o ďalších 1600 užívateľov. Náš systém tak bude využívať celkom zhruba 2000 užívateľov.
V dnešnej dobe sa veľa poukazuje na nutnosť budovať vzťahy so zákazníkmi, možnosti, ako získať nových a udržať tých aktuálnych. Čo znamená pre koncového klienta, ktorý príde na pobočku, že ste implementovali Salesforce?
Sme prepojení s celou skupinou ČSOB. Naši obchodní zástupcovia budú môcť ponúknuť aj produkty banky a celej ČSOB skupiny – vrátane napríklad dôchodkového pripoistenia. Verím, že to ocenia.
Na úplný záver mi nedá nespýtať sa, prečo ste si vybrali Enehano. Ako by ste zhodnotili doterajšiu spoluprácu?
Na začiatku spolupráce boli referencie ČSOB Pojišťovny, našej sestry, a následne sme si vás otestovali pri vypracovaní Blueprintu. Pretože sme boli spokojní, nebol dôvod nepokračovať. Aby to nevyzeralo tak neuveriteľne, pokojne priznajme, že posledných 6 týždňov pred nasadením nikto z nás nemal víkend. Motivácia oboch tímov ale bola zjavná, cieľ rovnaký, a tak sme všetko dotiahli do konca.
Pavel, ďakujeme vám za rozhovor. Ak vás rozhovor a implementácia v ČMSS zaujala a máte ďalšie otázky, obráťte sa na Eduarda, rád vám otázky zodpovie.
Alebo sa pozrite na videozáznam z Digital Transformation Summitu.
Aktuálne vás tiež pozývame na tretí ročník Digital Transformation Summitu, ktorý sa uskutoční 12. mája 2022 v Kongresovom centre v Prahe alebo online.
